La Balanced Scorecard, che è spesso indicata con l’acronimo BSC, è uno strumento di supporto alla gestione strategica dell’impresa sviluppato e pubblicato per la prima volta da Robert Kaplan e David Norton nel 1992, in un articolo di Harvard Business Review dal titolo “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance”.

Nei primi anni di vita la funzione della BSC non è stata definita in modo preciso e si è limita ad attività di misurazione delle performance aziendali; soltanto nel 1996, con la pubblicazione da parte degli stessi autori dell’articolo "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action31”, tale strumento ha assunto una valenza strategica a supporto del management.

Nel periodo antecedente alla formulazione della Balanced Scorecard, gli autori avevano osservato un’incongruenza degli obiettivi strategici e della mission aziendale con gli obiettivi di budget, a causa della differente durata temporale; gli obiettivi strategici di medio–lungo termine erano spesso suddivisi in obiettivi di breve termine non sempre coerenti con i primi, causando un disallineamento tra la struttura organizzativa e la strategia aziendale. Ciò era riscontrabilenell’incoerente allocazione delle risorse organizzative rispetto alla strategia, nell’assenza di sistemi di misurazione per la verifica dell’allineamento tra gli obiettivi iniziali ed i risultati finali e nell’utilizzo di pratiche di gestione del personale inadeguate alle attività aziendali. Inoltre gli strumenti utilizzati in precedenza, quali il bilancio d’esercizio ed il budget, mettevano in evidenza solo la dimensione economico-finanziaria dell’impresa, senza dare importanza alle relazioni esterne con i clienti ed i fornitori, all’aspetto legato all’apprendimento ed all’innovazione aziendale ed al miglioramento dei processi gestionali.
La dimensione economico-finanziaria è importante per l’impresa ma da sola non basta; essa deve essere integrata da più dimensioni che comprendano tutte le attività dell’organizzazione, che siano in grado di fornire informazioni aggiornate per conoscere la direzione verso cui l’impresa è diretta ed, eventualmente, permettere di effettuare dei cambiamenti in corso d’opera. Questo non è possibile attraverso l’utilizzo della sola dimensione economica, che presenta dei limiti per quanto riguarda la tempestività e la precisione delle informazioni fornite.
Kaplan e Norton, paragonano la gestione di un’azienda al pilotare un aereo, affermando che “al giorno d'oggi la complessità della gestione aziendale esige che i manager siano in grado di controllare simultaneamente le prestazioni di diverse aree32", così come il pilota di un aereo deve affidarsi e tenere sotto controllo le informazioni fornite da tutti gli strumenti presenti nella cabina di pilotaggio. Inoltre, affermano gli stessi autori, che "la Balanced Scorecard, obbligando i senior manager a prendere in considerazione tutti i parametri operativi importanti nel loro insieme, può consentire loro di accorgersi se il miglioramento in una certa area viene conseguito a spese di un'altra33".
Misurare e controllare le performance non finanziarie permette quindi di attribuire minore importanza ai risultati di breve periodo e di avere riscontri tangibili sulla creazione del valoreeconomico derivante da attività aziendali di medio-lungo periodo34, con un conseguente aumento della tempestività e della qualità delle informazioni a supporto delle scelte strategiche.