Il processo di formulazione

Il processo di formulazione della Balanced Scorecard, nonostante coinvolga tutti i livelli dell’organizzazione, ha inizio come processo di tipo top down in cui le decisioni iniziali e le linee strategiche fondamentali sono definite dal top management, senza scendere nei dettagli.
In questo modo i restanti livelli dell’organizzazione vengono esclusi nella prima fase di elaborazione strategica ma risultano fondamentali nel processo di condivisione e raggiungimento dei singoli obiettivi, nonché in quello di consolidamento della strategia, i quali vengono portati avanti con successo solo in presenza di una cultura organizzativa che persegue in modo continuo l’obiettivo di miglioramento delle performance.
La Balanced Scorecard è l’anello di congiunzione tra le scelte del top management, che consistono nella definizione della mission e della strategia aziendale, e le attività svolte a livello intermedio ed operativo dell’organizzazione, attraverso la definizione di alcuni indicatori chiave di performance per ciascuna delle quattro prospettive analizzate. In questo modo le scelte quotidiane e gli obiettivi di breve periodo vengono allineati alla strategia globale, evitando distorsioni e valorizzando il contributo di tutte le aree strategiche aziendali.
Durante il processo di formulazione della Balanced Scorecard, che comprende sei diverse fasi (Fig. 25) (Fonte: BUBBIO A., Balanced Scorecard: Misurare le performance, comunicare la strategia, 2012), ci si pone inoltre il problema circa l’ampiezza di utilizzo di tale strumento di controllo strategico, che può prevedere l’implementazione dello stesso per l’impresa nel suo complessooppure per singole business unit, a seconda delle dimensioni dell’organizzazione e del grado di complessità derivante dalla presenza di unità di business eterogenee.

La definizione della mission aziendale costituisce la prima fase del processo di formulazione della Balanced Scorecard ed esprime, d’accordo con la vision, lo scopo dell’impresa, il perché della sua esistenza, i valori su cui si fonda, il target ed il mercato di riferimento in cui essa vuole eccellere, delineando un programma di azioni da seguire e prendendo come punto di partenza la situazione attuale.
La mission dunque è il primo passo per la definizione di una strategia di successo e deve pertanto includere in poche righe alcuni punti fondamentali, tra i quali: l’identità dell’azienda, l’ambito in cui opera, gli obiettivi da raggiungere e gli elementi che la differenziano dal resto dei concorrenti e che la rendono unica, in modo da comunicare ai consumatori un’immagine aziendale coerente con le attività svolte e da orientare la stessa impresa verso una direzione definita.

Dopo la prima fase del processo si passa alla successiva, che consiste nella formulazione degli obiettivi strategici attraverso l’esplicitazione della mission.
La scelta degli obiettivi rappresenta un momento importante per il management e per l’organizzazione in generale, poiché essi devono essere coerenti tra loro, con la mission aziendale e con le risorse, tangibili ed intangibili di cui l’organizzazione dispone, in modo da poter essere tradotti in azioni concrete.
In generale, gli obiettivi definiti dai top manager devono essere:
• Specifici: devono indicare chiaramente il risultato che si vuole raggiungere, definendolo in modo preciso.
• Misurabili: la definizione accurata degli obiettivi permette di misurarli dal punto di vista quantitativo, in modo da capire in corso d’opera se l’obiettivo prefissato è stato raggiunto oppure se può essere raggiunto mediante l’utilizzo delle risorse allocate dall’organizzazione.

• Accessibili: gli obiettivi devono essere stimolanti e rappresentare un traguardo importante per l’organizzazione; inoltre essi devono essere definiti in modo tale da non scoraggiare il personale dell’azienda a causa della loro irraggiungibilità.
• Definiti dal punto di vista temporale: occorre definire gli obiettivi in funzione del tempo, attribuendo ad ognuno di essi una scadenza entro la quale deve essere raggiunto il risultato.
Attraverso l’adeguata definizione degli obiettivi da raggiungere, l’organizzazione è in grado di utilizzare nel migliore dei modi le risorse e la creatività di cui è dotata, evitando possibili errori e fallimenti nelle fasi successive del processo e mantenendo una certa coerenza con la mission e con i valori sui quali si fonda.

I Fattori Critici di Successo, noti come FCS, sono le variabili che i clienti cercano in una determinata categoria di prodotti o servizi ed alle quali attribuiscono un’importanza superiore, o critica, rispetto alle restanti caratteristiche.
In altre parole essi comprendono le componenti principali o accessorie che un consumatore si aspetta di trovare in un prodotto e che sono in grado di soddisfare un bisogno al quale lo stesso attribuisce un valore fondamentale.
Nel processo di formulazione della Balanced Scorecard, il compito del top management consiste quindi nell’individuare i Fattori Critici di Successo del mercato di riferimento in modo da verificare se l’organizzazione ha le risorse, conoscenze e competenze per soddisfare tali bisogni al fine di ottenere un vantaggio competitivo e quindi confrontarsi con i concorrenti da una posizione privilegiata.
Il processo di individuazione dei Fattori Critici di Successo si fonda su:
• Analisi della domanda: che consente di delimitare il segmento di clientela al quale l’impresa si rivolge e di definire le esigenze dei consumatori del mercato di riferimento.
•Analisi della concorrenza: dopo l’individuazione di un numero ristretto di aziende di successo che operano in un determinato mercato, si cerca di conoscere i fattori che determinano la concorrenza, le principali dimensioni competitive e gli elementi vincenti (Fig. 26).

Il processo deve inoltre essere svolto con una certa regolarità e continuità, a causa dei cambiamenti dell’ambiente esterno e delle esigenze dei consumatori, i quali prestano maggiore attenzione a caratteristiche del prodotto che in precedenza erano considerate irrilevanti o poco importanti, oppure a causa del cambiamento delle regole del gioco, che influenzano e modificano i Fattori Critici di Successo che in passato erano considerati validi per competere in un determinato segmento di mercato.

La mappa strategica

La fase successiva all’individuazione dei Fattori Critici di Successo, consiste nella formulazione della mappa strategica aziendale (Fig. 27)(Fonte: www.performancemanagementreview.org)che i suoi autori, Kaplan e Norton, definiscono come: “una rappresentazione visuale delle relazioni causa-effetto tra le componenti della strategia di un’organizzazione42”. Questo strumento, attraverso le quattro prospettive presentate dalla BSC, fornisce una rappresentazione grafica delle variabili utili per il conseguimento degli obiettivi che configurano il business model dell’organizzazione.
In particolare, la mappa permette di visualizzare le relazioni causa-effetto esistenti tra la generazione di risultati economici positivi, la creazione di valore per i clienti, la gestione dei processi interni e la capacità dell’impresa di creare un ambiente in grado di favorire l’apprendimento e la crescita costante, comunicando la strategia a tutti gli stakeholder, verificando il grado di coerenza tra gli obiettivi definiti in precedenza, le risorse aziendali e le peculiarità dell’ambiente competitivo esterno, fornendo validi aiuti per la fase successiva del processo di formulazione della Balanced Scorecard ed infine, permettendo di identificare misure e indicatori di performance concreti e misurabili per ciascuno degli obiettivi.
L’elaborazione della Mappa Strategica aziendale fornisce inoltre spunti di riflessione sulle strategie perseguite dall’organizzazione, consentendo di individuare le aree che presentano maggiori relazioni causali con gli obiettivi definiti nelle quattro prospettive e che richiedono quindi un intervento prioritario.

Le misure e gli indicatori di performance

Dopo la realizzazione della mappa strategica, il management definisce gli indicatori di performance, noti anche come Key Performance Indicators, che si prestano alla misurazione delle variabili presenti nelle quattro prospettive della Balanced Scorecard grazie alla loro correlazione con le attività operative aziendali ed alla coerenza con gli obiettivi strategici d’impresa.
Guatri43 afferma che: “Un’efficace misura di performance esprime il grado complessivo di raggiungimento degli obiettivi che l’impresa si pone, sia di quelli liberamente scelti, sia di quelli imposti dal sistema-ambiente di cui è parte. Questa misura, comunque sia espressa, è un giudizio sull’efficienza operativa dei responsabili dell’impresa, imprenditori e manager. In quanto tale è in primo luogo riferimento essenziale per guidarli nel loro comportamento e nelle loro scelte per il futuro, in secondo luogo, nei limiti in cui viene comunicata, consente ai vari stakeholder di rendersi meglio conto del grado di raggiungimento degli obiettivi che li riguardano direttamente o indirettamente44”.
Il modello di definizione degli indicatori di performance parte quindi dai risultati che l’organizzazione vuole raggiungere e, attraverso un processo a ritroso, individua i fattori che concorrono al raggiungimento degli obiettivi ed assegna loro, in un intervallo temporale definito, un valore quantificabile in termini di rendimento noto come target.
I KPI devono essere allineati alla strategia ed agli obiettivi dell’organizzazione in modo da evitare problemi durante la fase di implementazione e di dover ridefinire gli stessi a causa della loro incapacità di tradurre la strategia in azione. Di seguito (Fig. 28)(Fonte: www.searchengineland.com)viene presentato il processo per la scelta degli indicatori di performance.Una volta precisati, i KPI possono essere utilizzati sia come strumento di controllo di gestione, per verificare il raggiungimento degli obiettivi prefissati, sia per orientare e motivare ciascun membro dell’organizzazione al raggiungimento degli stessi.
Inoltre è opportuno ricordare che una Balanced Scorecard efficiente e precisa presenta indicativamente dai tre ai cinque indicatori di performance per ciascuna prospettiva, in modo da non accrescere la complessità legata all’utilizzo di tale strumento, che invece presenta tra i principali vantaggi la facilità d’uso.

I piani d’azione

L’ultima fase del processo di formulazione della Balanced Scorecard prevede la stesura di piani d’azione, che consistono nella realizzazione di una lista dettagliata delle attività da svolgere, la cui responsabilità, legata al raggiungimento del target in un arco temporale definito, è attribuita a determinati soggetti dell’organizzazione.
Non vi è un numero ottimale, poiché la loro ampiezza varia da organizzazione ad organizzazione; nonostante ciò viene consigliato di formulare tra gli 8 ed i 15 piani d’azione, ai quali deve essere attribuito un livello di priorità.
La Balanced Scorecard rappresenta un vero e proprio passo in avanti in questo senso poiché, grazie alla misurazione continua delle performance, impedisce al management di manipolare i dati con lo scopo di limitare lo scostamento tra i risultati ottenuti e gli obiettivi prefissati all’inizio del periodo.