Nel sistema economico attuale gli aspetti ambientali e sociali hanno assunto nel corso degli anni un’importanza via via maggiore, grazie alla crescente sensibilità dei consumatori e di conseguenza anche delle imprese e delle istituzioni, nei confronti di questi fattori.

Il termine “sostenibilità” comprende una serie di cambiamenti strutturali di mercato, tra i quali:

L’insufficienza di risorse naturali, come il petrolio ed i gas naturali, che porta ad un costante aumento del costo dell’energia e delle materie prime, le quali oramai risultano essere scarse ed incapaci di fronteggiare la crescente domanda globale.
La richiesta di una maggiore trasparenza dell’attività aziendale, attraverso canali innovativi di comunicazione con i consumatori, quali ad esempio i social media
La crescente domanda di prodotti sensibili all’ambiente e realizzati nel rispetto delle norme sulla sicurezza del lavoro.

Le organizzazioni più innovative hanno creato sistemi di gestione ambientale e sociale, con scarsi risultati, a causa della limitata relazione tra i fattori di sostenibilità ed il sistema di 

controllo di gestione aziendale, producendo un divario tra la gestione ambientale, sociale ed il successo economico dell’organizzazione.

Come affermato in precedenza, la Balanced Scorecard elaborata da Kaplan e Norton consente l’integrazione di prospettive non strettamente collegate ai risultati monetari ma che contribuiscono significativamente al successo economico dell’organizzazione. Essa si propone dunque come “strumento in grado di coniugare la gestione degli aspetti sociali ed ambientali nelle tradizionali attività di business”.

 I diversi possibili approcci

Integrazione degli aspetti ambientali e sociali nelle quattro prospettive della BSC

Il primo approccio alla creazione di un sistema di gestione sostenibile consiste nell’integrazione degli aspetti sociali ed ambientali all’interno delle quattro prospettive tradizionali della Balanced Scorecard, in quanto aspetti strategicamente rilevanti per il successo d’impresa.

L’integrazione nella BSC tradizionale permette dunque di creare relazioni di causa-effetto con gli obiettivi di carattere economico-finanziario e con quelli legati alla soddisfazione del cliente, ai processi interni ed all’apprendimento e crescita, superando i limiti  legati al distacco dei fattori ambientali e sociali dal risultato economico d’impresa, come evidenziato nei precedenti modelli.

In questo modo l’organizzazione definisce per ogni prospettiva, obiettivi di carattere ambientale e sociale misurabili attraverso l’utilizzo di indicatori di sostenibilità, collegati all’interno della mappa strategica  da relazioni di causa-effetto, come nel modello originario di Kaplan e Norton.

Questo approccio non prevede dunque l'aggiunta di nuove prospettive ma comporta soltanto un aggiornamento e perfezionamento della mappa strategica, che si orienta verso la sostenibilità attraverso l'utilizzo di indicatori ambientali e sociali connessi alla strategia.

Introduzione di un punto di vista “no market oriented” 

Il secondo approccio alla Balanced Scorecard in chiave sostenibile è rappresentato dall’introduzione di un quinto punto di vista, noto come prospettiva non market oriented.

Nonostante la maggior parte delle organizzazioni preferiscano integrare gli obiettivi di tutela ambientale e sociale nelle quattro prospettive della Balanced Scorecard, alcune hanno preferito integrare una quinta prospettiva a quelle del modello tradizionale. Questa scelta deriva dal fatto che alcune aziende considerano la sostenibilità come un valore chiave ed un imperativo strategico, sottolineando la responsabilità sociale ed ambientale come obiettivo aziendale fondamentale.

In quest’ottica l’attenzione all’ambiente ed alle tematiche sociali rappresenta la base per l’attuazione della strategia dell’organizzazione ed è vista come il mezzo attraverso cui realizzare un vantaggio competitivo fondato sulla reputazione, sull’immagine aziendale e sulla differenziazione del prodotto. Va detto che, nonostante esista la possibilità di introdurre un punto di vista non market oriented, l'utilizzo di un sistema di controllo di gestione che tenga conto anche dei fattori sociali ed ambientali deve sempre avere inizio con l'integrazione di questi aspetti nelle prospettive tradizionali della BSC e solo successivamente si può avere la realizzazione di una quinta prospettiva legata ad obiettivi e performance di carattere ambientale e sociale.

Kaplan e Norton, in uno dei loro articoli[1], avevano previsto la possibilità di introdurre altre prospettive all’interno del modello tradizionale; ciò può verificarsi nel momento in cui i fattori ambientali e sociali sono fondamentali per il perseguimento della strategia ed influenzano in  modo significativo l’andamento dell’organizzazione, pur non avendo collegamenti diretti con il mercato.