La Balanced Scorecard consente di ampliare la concezione d’impresa fornita dalle informazioni economico-finanziarie e di avere una visione d’insieme sull’andamento dell’organizzazione attraverso l’utilizzo di una scheda di valutazione bilanciata (Fig. 22)(Fonte: University of Applied Sciences of Berlin, 2011) che affianca alla prospettiva finanziaria, quella legata alla soddisfazione del consumatore, ai processi interni ed all’innovazione ed apprendimento.
In questo modo i manager possono conoscere in qualsiasi momento se l’organizzazione è in grado di assicurare un equilibrio di breve periodo, misurato attraverso parametri di natura economico-finanziaria, dando però importanza anche ai fattori, espressi dalle restanti tre prospettive, che permettono all’impresa di essere competitiva e sostenibile nel lungo periodo.

Inizialmente la Balanced Scorecard ha svolto soltanto un funzione di controllo dei risultati aziendali ma, negli anni, si è osservata la presenza di un legame di causalità tra fattori organizzativi, di mercato e legati alle risorse umane aziendali, per la determinazione dei risultati economico-finanziari.
Pertanto la funzione del modello è cambiata, passando da semplice strumento per la misurazione delle attività aziendali a modello per la definizione e comunicazione della strategia e per la sua traduzione in obiettivi, contribuendo alla definizione dei piani e dei programmi d’azione e diventando così un vero e proprio strumento di Strategic Management System35 (Fig. 23).

La prospettiva finanziaria

La prospettiva finanziaria, o financial perspective, definisce e misura obiettivi di natura economico-finanziaria, consentendo al management di capire se l’azienda è in grado di perseguire la propria strategia mantenendo l’equilibrio di bilancio.
Da questo punto di vista, la domanda che si pone il management al fine di stabilire gli obiettivi da raggiungere è: come dobbiamo apparire agli occhi degli stakeholder per avere successo dal punto di vista finanziario?
La prima modalità di valutazione delle capacità del management di offrire prodotti e servizi utili al consumatore, mantenendo un livello di efficienza sostenibile dall’organizzazione, è rappresentata dall’equilibrio di bilancio; tuttavia ciò non basta, in quanto l’impresa nel suo insieme può scegliere di perseguire diverse finalità economico finanziarie, ma non tutte hanno come obiettivo l’equilibrio di bilancio nel breve periodo.
Senza dubbio i dati finanziari hanno la loro importanza ma l’enfasi dei manager nei confronti di questo tipo di informazioni, ha portato nel corso degli anni ad una situazione di squilibrio all’interno dell’organizzazione, comportando solo recentemente l’inserimento, tra le informazioni di carattere economico-finanziario, di dati relativi alla valutazione dei rischi di un investimento ed al rapporto tra costi e benefici dello stesso.
Ad esempio, l’adozione di una strategia di crescita, sia in termini di ricavi che di mix di prodotti, servizi e mercati nei quali l’impresa opera, comporta durante le prime fasi del processo flussi di cassa negativi ed un Return on Investment (ROI) ridotto, dovuto agli investimenti in infrastrutture, sistemi di produzione e reti di distribuzione necessari alla crescita, che porteranno l’azienda a sviluppare ed incrementare il suo potenziale, fornendo performance economico- finanziare soddisfacenti solo nel medio-lungo periodo.

Si può affermare quindi che la BSC, attraverso la prospettiva finanziaria, permette di definire obiettivi chiari, completi ed espliciti, che vengono in seguito analizzati e misurati in relazione alla strategia che l’azienda ha scelto di perseguire.
Tale strumento utilizza indicatori finanziari che misurano la redditività, l’incremento delle vendite ed i rendimenti generati dagli asset aziendali, a dimostrazione del forte legame esistente tra la BSC e la strategia di lungo periodo, orientata alla soddisfazione delle esigenze degli stakeholder sia interni che esterni.

La prospettiva dei clienti

Kaplan e Norton, riferendosi alla prospettiva dei clienti, affermano che: “Le imprese che tentano di essere tutto per tutti di solito finiscono con l’essere nulla per nessuno36”.
In quest’ottica la prospettiva della Balanced Scorecard assume un’importanza fondamentale per l’impresa che, attraverso l’identificazione degli aspetti rilevanti relativi all’acquisizione del cliente, agli strumenti di fidelizzazione ed a quelli per la misurazione del loro grado di soddisfazione e profittabilità, definisce la propria identità e strategia di mercato, che influirà significativamente sui profitti futuri.
In questa prospettiva, la domanda da porsi è: per mettere in atto la vision37 e la mission38 aziendale, come dovremmo apparire agli occhi dei nostri clienti?
L’azienda si concentra dunque sul compiacimento delle esigenze e delle aspettative dei clienti, misurando gli obiettivi ed i risultati ottenuti a livello di singolo mercato e di clientela; i clientidiventano così parte integrante della strategia poiché dal loro grado di soddisfazione dipende il successo o il declino dell’organizzazione.

La prospettiva dei processi interni di gestione

La prospettiva dei processi interni di gestione si fa carico dell’individuazione dei processi interni più importanti, noti come Fattori Critici di Successo39, nei quali l’impresa deve eccellere per soddisfare le aspettative dei clienti, degli azionisti ed, in generale, di tutti gli stakeholder presenti ai vari livelli dell’organizzazione.
La soddisfazione dei clienti passa attraverso l’attenta gestione ed organizzazione dei processi interni al fine di realizzare un prodotto o servizio che sia adatto al segmento di mercato nel quale l’impresa opera e che presenti caratteristiche di valore per i consumatori, mentre la soddisfazione degli azionisti dipende dal raggiungimento degli obiettivi economico-finanziari, che è strettamente legata al successo del prodotto e quindi anche alla capacità dell’organizzazione di creare valore per i propri clienti.
La Balanced Scorecard supporta quindi il management nel processo di identificazione delle attività più importanti (Fig. 24) (Fonte KAPLAN R, - NORTON D., Balanced Scorecard: Tradurre la strategia in azione - A cura di BUBBIO A., 2007) per il raggiungimento degli obiettivi prefissati e per il successo della strategia, individuando di frequente processi di vitale importanza per competere in un determinato settore, ma che l’organizzazione non ha ancora messo in atto perché non ne era al corrente.
Inoltre la Balanced Scorecard favorisce l’innovazione poiché, attraverso la ridefinizione dei processi interni, permette all’organizzazione di creare prodotti rivolti a segmenti di consumatori o a mercati nuovi, anticipando i trend e creando valore per i clienti del futuro.

La prospettiva dei processi di apprendimento e di crescita

Come affermato in precedenza, le organizzazioni hanno obiettivi da conseguire nel breve e nel medio-lungo termine; i primi possono essere raggiunti attraverso una corretta gestione dei clienti e delle attività distribuite lungo la catena del valore, mentre il secondo tipo di obiettivi può essere raggiunto solo se l’organizzazione genera al proprio interno un processo di crescita e miglioramento continuo.
L’apprendimento e la crescita di un’impresa dipendono dal personale, dalla tecnologia utilizzata e dall’implementazione di procedure organizzative innovative che portano l’organizzazione ad intraprendere un processo di miglioramento delle proprie potenzialità per la creazione di valore ed il raggiungimento di risultati economico-finanziari soddisfacenti anche nel lungo periodo.
In questa prospettiva i dipendenti non si occupano solo di operazioni di routine, che sono svolte principalmente dai macchinari, ma sono chiamati a contribuire alla crescita aziendale attraverso idee creative atte a soddisfare la necessità innovativa per la sopravvivenza dell’impresa.
Il processo di apprendimento e di crescita passa anche attraverso la tecnologia, che facilita il contatto con i clienti e permette di ottenere un feedback quasi istantaneo sul grado di soddisfazione e sui possibili miglioramenti, ma ha effetto solo se l’organizzazione crea un clima favorevole alla crescita, è disposta ad accettare i suggerimenti provenienti da tutti i livelli aziendali ed incentiva questo tipo di attività.

La Balanced Scorecard, quindi, attraverso la prospettiva dei processi di apprendimento e di crescita, permette di definire e misurare il grado di conoscenze, competenze e apprendimento delle risorse umane al fine di migliorare i processi organizzativi e favorire la creazione della conoscenza, così come il suo trasferimento e mantenimento nel tempo, per ottenere performance migliori nel lungo periodo.